一場突如其來的疫情，讓九州閉戶，全民禁足。這對線下品牌商家來說，影響幾乎是致命的。

就在幾日前，西貝董事長賈國龍對外叫苦稱現(xiàn)金流只夠撐三個(gè)月，引發(fā)業(yè)內(nèi)強(qiáng)烈共鳴。西貝的困境，也是無數(shù)品牌商家所面臨危機(jī)的一個(gè)縮影。活著，已經(jīng)成為他們現(xiàn)階段的首要目標(biāo)。

疫情之下，沒有人可以獨(dú)善其身，共克時(shí)艱才是明智的應(yīng)對之道。在萬達(dá)首先宣布免租之后，全國目前共計(jì)有超過70家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)行減租免租政策，涉及近千家購物中心。與此同時(shí)，全國眾多省市出臺利好政策，幫助中小企業(yè)度過難關(guān)。銀行和金融機(jī)構(gòu)提供免息貸款，確保企業(yè)在這個(gè)寒冬之下的現(xiàn)金流充裕。

當(dāng)然，零售品牌更需要自救。雖然人人禁足在家，但消費(fèi)需求仍然存在。在線下經(jīng)營按下暫停鍵的情況下，線上就成了經(jīng)營的唯一通道，也是零售品牌進(jìn)行自救的希望。

一

不過，臨時(shí)抱佛腳往往是不靈的。特殊時(shí)期線下店生意慘淡，在線上仍能發(fā)動(dòng)員工，通過線上數(shù)字化手段拓展業(yè)務(wù)的公司，才能真正活下來。

阿里巴巴集團(tuán)副總裁肖利華告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，在這次疫情自救過程中，我們看到一個(gè)共同現(xiàn)象，之前在新零售領(lǐng)域比如釘釘?shù)葦?shù)字化手段用的比較好的一些商家行動(dòng)會特別快。

《聯(lián)商網(wǎng)》了解到，疫情爆發(fā)后，林清軒起初也面臨著巨大的危機(jī)。線下門店停業(yè)，銷售業(yè)績暴跌90%。面對著每天100萬元的成本支出，林清軒CEO孫來春感到十分焦慮，按照這個(gè)速度，現(xiàn)有資金最多能支撐2個(gè)月。

但在隨后的2月1日-2日，武漢地區(qū)銷售業(yè)績連續(xù)兩天排名全國第二，而此時(shí)武漢近30多家門店仍處閉店?duì)顟B(tài)，所有訂單全部來自線上。武漢地區(qū)100多名導(dǎo)購迅速行動(dòng)起來，通過線上的釘釘，給顧客發(fā)護(hù)膚知識、新年問候，與客戶交流解答問題，尋找顧客的護(hù)膚需求與銷售機(jī)會。就這樣，全體導(dǎo)購?fù)ㄟ^線上小程序，釘釘打通淘寶，一樣賣貨，一樣出業(yè)績。這一次，在關(guān)鍵時(shí)刻支撐住林清軒的，正是釘釘在2018年6月推出的阿里新零售“王炸”產(chǎn)品：智能導(dǎo)購。

隨后的幾天內(nèi)，林清軒全國銷售業(yè)績也已經(jīng)回到正常水平，部分地區(qū)的業(yè)績甚至更高了，達(dá)到了平時(shí)的200%。東北地區(qū)業(yè)績甚至同比翻了將近一倍，大連地區(qū)的業(yè)績是2019年同期的4倍。柳暗花明又一村，林清軒活過來了。

與此同時(shí)，擁有4000家線下門店的紅蜻蜓開始遇到的麻煩比林清軒還大。在線下收入基本不足的情況下，每月支出成本卻高達(dá)1億元。紅蜻蜓副董事長兼副總裁錢帆感到壓力山大。

不過紅蜻蜓并沒有發(fā)聲“賣慘”，而是發(fā)動(dòng)所有員工積極自救。既然線下門店關(guān)了，那就把生意搬到線上。紅蜻蜒專門成立戰(zhàn)“疫”指揮部，運(yùn)用新零售思維，推進(jìn)線上銷售與實(shí)體門店的離店銷售，把店搬到了線上，搬到了社群中。總部可以通過釘釘把命令直接下達(dá)到店長甚至店員這一層級，整個(gè)組織層級間的溝通相比以前更加高效。

線下會員曾是傳統(tǒng)零售商最有力的核心資源，但目前許多會員都處于靜默的狀態(tài)。能否激活這些會員成為打通線上業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。

紅蜻蜓發(fā)動(dòng)了社群營銷，基于原有的506萬線下會員來開展工作，通過一店一社群的方式把現(xiàn)有的會員進(jìn)行激活。客戶加了社群之后，導(dǎo)購員會對他們進(jìn)行一對一觸達(dá)。另外，釘釘社群里有很多導(dǎo)購員社群，紅蜻蜓發(fā)動(dòng)這些導(dǎo)購員進(jìn)行淘外渠道分銷，也帶來了不錯(cuò)的效果。據(jù)錢帆介紹，有一個(gè)導(dǎo)購員一個(gè)小時(shí)賣了5000多塊錢。通過這種方式，紅蜻蜓也漸漸扭轉(zhuǎn)了不利局面。

正如肖利華所說，消費(fèi)者已經(jīng)在線了，這就倒逼線下零售企業(yè)的業(yè)務(wù)、生態(tài)包括店鋪、商品、服務(wù)和運(yùn)營全部上線。更好的解決消費(fèi)痛點(diǎn)，滿足消費(fèi)者需求，這是零售業(yè)數(shù)字化的出發(fā)點(diǎn)。

二

零售商之間的競爭，表面上看是商品與服務(wù)之爭，而背后推動(dòng)商品與服務(wù)的是數(shù)字化能力之爭。林清軒和紅蜻蜓之所以可以順利的把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上，離不開企業(yè)的組織能力，也離不開中臺的建設(shè)。在獲取、抓取到數(shù)據(jù)后，便需要通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)快速決策，這讓中臺的建設(shè)成為順其自然的事情。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要做好業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺的打通，前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要實(shí)時(shí)傳輸?shù)街信_，數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)決策結(jié)果能夠及時(shí)反饋、對接到業(yè)務(wù)系統(tǒng)，能夠讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)化或者半自動(dòng)執(zhí)行。

據(jù)了解，早在2018年，林清軒就實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)全面上云，更與阿里云合作搭建了業(yè)務(wù)中臺。而紅蜻蜓也在2019年初就開始部署。彼時(shí)，紅蜻蜓還入選阿里巴巴“A100”戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃，雙方合作共同打造數(shù)據(jù)中臺，打通線上線下全鏈路，實(shí)現(xiàn)全域研發(fā)、全域生產(chǎn)、全域營銷，以線上獲客全面替代傳統(tǒng)獲客。

數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)直接給零售企業(yè)帶來了決策效率和業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的提升，也在營銷和會員維度體現(xiàn)出了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。2019年天貓雙11，紅蜻蜓全渠道單品牌銷售額突破3.8億元，在鞋品牌榜上排名第四。2019年雙12當(dāng)天，紅蜻蜓GMV同比增長35.18%，沉睡會員在線上激活了1萬人，加購率增長40%，轉(zhuǎn)化率增長3.5%。據(jù)錢帆介紹，今年紅蜻蜓計(jì)劃全面實(shí)施門店數(shù)字智能化，實(shí)現(xiàn)直配直銷的新營銷模式。

近日，林清軒甚至開啟了在天貓全員直播的時(shí)代，目前已經(jīng)在全國導(dǎo)購群里進(jìn)行直播培訓(xùn)。這也是孫來春規(guī)劃的All in線上的下一步戰(zhàn)略。如果天貓商家直播搭起來，林清軒應(yīng)該就能徹底逆轉(zhuǎn)窘困局面。屆時(shí)，可能有超過1000個(gè)美妝達(dá)人同時(shí)直播林清軒，而且這些達(dá)人都出自林清軒的導(dǎo)購，都是護(hù)膚專家。

除了全員天貓直播之外，一線明星直播、抖音短視頻、蘑菇街直播、慈善義賣、B站、云集……能賣貨的渠道，林清軒都要趟一遍。雖然疫情仍未迎來拐點(diǎn)，但孫來春不再焦慮，他相信：等疫情結(jié)束了，林清軒的全面數(shù)字化也就打通了。

肖利華認(rèn)為，時(shí)代一直在快速演變，從產(chǎn)品主導(dǎo)到品牌主導(dǎo)，再到消費(fèi)主導(dǎo)，整個(gè)商業(yè)模式從線下實(shí)體店鋪進(jìn)化到新零售時(shí)代。如今是全網(wǎng)全渠道獲取用戶，再根據(jù)用戶需求反向做產(chǎn)品創(chuàng)新，這才是解決問題的根本。

三

我們看到，在整個(gè)零售三要素人、貨、場之中，人強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)者，但是消費(fèi)者是導(dǎo)購服務(wù)的，導(dǎo)購不只是到店服務(wù)，還可以在線、離線服務(wù)，這些都可以做起來。

而導(dǎo)購背后需要整個(gè)供應(yīng)鏈體系的支撐，說到此處不得不提蒙牛。面對此次疫情，蒙牛的表現(xiàn)堪稱從容。

疫情初期，蒙牛總部快速做出預(yù)判，湖北的工廠可能會無法運(yùn)轉(zhuǎn)，要及時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)和電話進(jìn)行遠(yuǎn)程調(diào)遣，將部分生產(chǎn)訂單向安徽馬鞍山的分廠進(jìn)行轉(zhuǎn)移。蒙牛管理者不僅對每個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的貨量有數(shù)，就連經(jīng)銷商手里的庫存也一清二楚。

與此同時(shí)，蒙牛的抗疫行動(dòng)也迅速展開。蒙牛是全國第一個(gè)向抗疫一線送出奶制品，慰勞一線醫(yī)護(hù)人員的奶企，蒙牛也是全國第一家開展捐贈，并將產(chǎn)品最先送達(dá)武漢醫(yī)院的乳企。

疫情期間，蒙牛全員用釘釘在家辦公、在線辦公，覆蓋公司業(yè)務(wù)、職能、生產(chǎn)、物流等各個(gè)方面。4.5萬蒙牛集團(tuán)員工在釘釘上每天進(jìn)行健康打卡報(bào)平安，完成全國80萬個(gè)終端門店，32個(gè)城市和56個(gè)工廠的3.8萬員工健康管理。

此外，蒙牛物流人員和銷售人員與協(xié)同者之間的溝通、會議，特別是工作日志，也都是通過釘釘來逐級傳遞。

蒙牛之所以可以維護(hù)企業(yè)在疫情期間正常運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開其在數(shù)字化建設(shè)方面的未雨綢繆。近幾年一直堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，從2018年起，蒙牛就與阿里云合作建設(shè)蒙牛智慧奶源、蒙牛智慧供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察系統(tǒng)。緊接著，雙方進(jìn)一步合作搭建業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中臺，逐步實(shí)現(xiàn)銷售渠道、終端管理和營銷的智能化。此后，蒙牛也在一直強(qiáng)化自己的數(shù)字化基因。

數(shù)字化不僅為傳統(tǒng)零售商帶來了更廣闊的視角，還是提供了有依據(jù)的判斷基礎(chǔ)，更為重要的是數(shù)字化是飛馳到未來的動(dòng)力，有了數(shù)字化的助力，線上與線下的鴻溝變得可以彌合。

四

危機(jī)，總是有“危”有“機(jī)”。

在危機(jī)來臨的時(shí)候抱怨、指責(zé)、觀望、后悔都沒有用。能否倒逼自己創(chuàng)新、自救，能否在數(shù)智經(jīng)濟(jì)時(shí)代找到新方向、新方式、新方法，是每一個(gè)零售人應(yīng)該思考的。

正如肖利華所說，數(shù)字化時(shí)代正在走來，整個(gè)商業(yè)也在發(fā)生變化。傳統(tǒng)商業(yè)本質(zhì)上是守株待兔，靠天吃飯，而通過數(shù)字化的新零售可以全域獲客、主動(dòng)獲客，把消費(fèi)者高效連接起來，讓消費(fèi)者更加便利，更加高效；開準(zhǔn)店、訂對貨、引對人、多連接，把內(nèi)部核心體系、銷售預(yù)測體系、商品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、柔性制造能力等等全部建立起來。

相信我們也不希望在下次突發(fā)事件中讓行業(yè)停擺。因此，緊跟趨勢，順勢而為，讓數(shù)、技驅(qū)動(dòng)生生不息的商業(yè)創(chuàng)新，或許才是零售行業(yè)的未來。