去年末因資金問題臨近倒閉的本土便利店品牌全時正在迎來新生。近日，北京商報記者走訪市場發現，全時便利店已經全面恢復營業，商品、員工也都陸續就位，與此同時，全時還接連開出新店。

山海藍圖方面獨家回應北京商報記者，“新股東”山海藍圖購買全時資產以后，在運營戰略和人員架構上已經做出調整，目前穩定經營，未來不排除向其他區域進行拓展。

事實上，一年多以前資金鏈的突然斷裂曾使得全時便利店貨架全空、幾近倒閉。熬過一年時間，全時便利店在新資本的注血下陸續回生。不過，全時將要面對的是更加激烈的便利店市場。

全時再出發

一周前“三店同開”的全時似乎在宣告已經走出困境，從門店的恢復運營來看也確實如此。近日，北京商報記者走訪北京多區域內門店發現，全時便利店已經陸續正常營業，零食、水飲、快餐、鮮食等全品類商品也都重新上架。

全時門店的貨架空置到鋪滿商品的，也表明了全時在新股東操盤下，正重新就位。山海藍圖相關負責人對北京商報記者表示，自山海藍圖接手全時資產以來，已經完成了基礎運營、團隊架構、品牌戰略的調改與升級。

“全時過去的發展戰略是以快速擴大規模為主，現在我們更加注重經營。”據透露，山海藍圖在全時的商品采購、門店經營、物流配送、財務支持、系統軟件支持等方面都有所升級。在人員架構方面也做出調整，新組建的經營團隊在零售、快消領域及供應鏈領域有多年經驗。

實際上，一年多前，全時便利店因母公司“復華商業”資金問題而出現缺斷貨現象，甚至有不少門店出現關閉情況，其兄弟品牌“地球港”、“全時生活”也相繼關門停業。在此之前，全時一度是北京門店規模最大的便利店頭部品牌，也被稱為“最像711“的便利店。

不過，“復華商業“資金問題導致的敗局已經告一段落，全時在山海藍圖入場后準備再次出發。山海藍圖相關負責人表示，在原有的門店規模基礎上，全時會繼續新開優質門店。與此同時，也會在商務合作、新技術運用等業務上進一步拓展。“有可能的話，我們將嘗試著向其他區域進行拓展。”

新東家浮出水面

從2018年下半年出現缺斷貨現象開始，外界關于全時賣身的對象就一直有種種揣測，物美、蘇寧、雀巢等零售商曾都先后被曝出與全時洽談。

今年1月，全時華東、重慶兩地共94家便利店轉手羅森。“北京全時便利”、“天津全時便利”、“成都全時便利”三個微信公眾號也完成微信認證，背后接盤者“山海藍圖”浮出水面。

山海藍圖相關負責人告訴北京商報記者，山海藍圖通過收購了“全時”商標、軟件系統及門店資產，并與門店業主換簽了房屋租賃合同。“山海藍圖僅收購全時的便利店品牌及門店，與原全時體系下的投融資業務及債權債務無關。

”據該負責人透露，全時聯盟把各地的便利店資產單獨進行剝離出售，其中重慶地區的門店出售給“羅森”，長沙地區的門店由“珊珊”接手。山海藍圖則斥資近3億元人民幣，收購了原北京全時聯盟便利店有限公司旗下的“全時”品牌及北京、成都、天津、廊坊四個城市約500家便利店門店。

與羅森、7-11等熟悉的零售面孔相比，“山海藍圖”這家于2018年末才剛剛注冊成立的企業尚未對外有正式的亮相，近一年來外界對于“全時便利店”的生死存亡究竟如何仍有不少懷疑，對于“山海藍圖”這位新東家的背景也知之甚少。據北京商報記者了解，山海藍圖的股東均為廈門銀鷺集團的創始股東，后又創立山圖酒業，主營法國原瓶進口的葡萄酒。

從快消品供應商到涉足便利店行業，山海藍圖入局全時背后是對零售終端的野心。“做快消品品牌的企業都有終端情節，比如說統一與7-11，康師傅與全家。”山海藍圖相關負責人表示。

北商研究院特約專家、北京商業經濟學會常務副會長賴陽認為，從零售業發展趨勢來看，便利店是未來非常重要的服務終端，這也是大家紛紛爭奪這一市場的原因。因為便利店將不僅是傳統的零售渠道，而是可以搭載各種各樣的服務，各個業務可以想象的空間都很大。

對于供應商來說，本身經營也面臨著種種壓力，在這種情況下，自然也希望能在渠道端有更多的控制權或話語權，讓自己的產品有更穩定的渠道，同時謀求新的增長點。

值得注意的是，山海藍圖手中不僅布局了全時便利店，還入股投資了福建區域市場領先的見福便利店，以及中部地區的品牌珊珊便利店。

根據企查查信息顯示，山海藍圖”大股東蔡學彥同時持有見福便利店3.2%股份，珊珊便利店的大股東黃石瑞杰(天津)企業管理咨詢合伙公司背后則有蔡學彥持股21.82%。

本土品牌戰局再升級

自去年以來，北京便利店市場競爭一直在加劇，既有好鄰居大規模放開加盟，便利蜂宣布門店數破千家。相對于日系便利店的一貫低調，本土便利店品牌正掀起越來越大的波瀾。對于經歷“陣痛”的全時來說，在新股東接手后，也面臨著更激烈的競爭壓力。這種競爭來自于本土同行的強勢擴張，也來自于迫切需要突破的自身業務。

精益零售理論創始人龔胤全表示，從市場環境來看，國內便利店的競爭格局目前呈現三種勢力。

一是以7-Eleven、全家、羅森為代表的日資便利店，優勢在于成熟的便利店運營體系及鮮食開發供應鏈，劣勢是對中國國情、文化適應性差，尤其是在中國本土地方小吃的開發上滯后，日式的壽司飯團并不適應中國；

二是以中石油昆侖好客、中石化易捷、美宜家為代表的本土舊零售便利店，優勢在于深諳中國國情與消費文化，劣勢是管理體系成熟度有待加強；

三是以蘇寧小店、便利蜂等為代表的本土新零售便利店，優勢在于科技驅動業務創新，劣勢在于快速擴張依靠資本輸血且人才體系沉淀不足。

而對于本土便利店自身來說，也面臨著管理體系相對薄弱、原創商品及服務開發能力不強，以及企業信息化與數字化能力不足等問題。

龔胤全認為，便利店在未來會全面轉向制造型零售業，以原創商品及服務開發作為差異化競爭手段。

另外，數字化轉型也會成為零售企業的必答題，便利店企業不應該是單純的實現IT自動化，而是要將人的知識創造能力與IT技術相融合，類似于豐田汽車那樣有人字旁的IT自動化。