“開遍全球，開出10000家門店!”是中國(guó)多少餐飲人的夢(mèng)想！

 

 

 

近幾年，也不斷有知名餐企提出萬(wàn)店夢(mèng)想，前有西貝提出“要開10萬(wàn)+門店”、西少爺提出“要在全球開1萬(wàn)家門店”，后有阿里提出2-3年開出1萬(wàn)家新式快餐店！

 

夢(mèng)想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感，直到現(xiàn)在，中國(guó)鮮有像麥當(dāng)勞肯德基這樣享譽(yù)全球的萬(wàn)店餐飲品牌，那么，中國(guó)餐飲距離“萬(wàn)店夢(mèng)想”究竟還有多遠(yuǎn)？

 

中國(guó)餐飲人，距離“萬(wàn)店夢(mèng)”究竟還有多遠(yuǎn)？

 

麥當(dāng)勞在全球擁有3萬(wàn)多家門店，肯德基在全球擁有1萬(wàn)多家門店，星巴克在全球擁有2萬(wàn)多家門店。

 

而國(guó)內(nèi)餐飲品牌上萬(wàn)家體量的鳳毛麟角，絕大多數(shù)的餐飲品牌還是幾百家的規(guī)模。

 

做餐飲，誰(shuí)沒有萬(wàn)店夢(mèng)，那么，從幾百家到萬(wàn)家店，究竟有那些非過(guò)不可的“坎”呢？

 

第一道坎：

 

地域飲食差異大，餐飲市場(chǎng)太碎片化

 

2018年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模超4萬(wàn)億，看著市場(chǎng)很大、前景無(wú)限，但一分割其實(shí)沒有多少是“你”的，因?yàn)槭袌?chǎng)的碎片化太嚴(yán)重。

 

海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，餐飲注定就是一個(gè)百花齊放的行業(yè)。火鍋占餐飲市場(chǎng)的份額高達(dá)22%，是當(dāng)之無(wú)愧的第一大賽道，然而很奇怪的是，做火鍋的呷哺呷哺卻一直無(wú)法去到長(zhǎng)江以南的市場(chǎng)。

 

因?yàn)殚L(zhǎng)江以南省份歷來(lái)是川渝火鍋的天下，當(dāng)?shù)仡櫩鸵呀?jīng)適應(yīng)了多油高辣的口味，而呷哺呷哺因?yàn)椤安粔蚶薄保w量自然也無(wú)法做出來(lái)。

 

中國(guó)飲食文化太豐富，考慮到各個(gè)區(qū)域顧客的口味差異，海底撈不同城市的辣度也是不一樣的，僅僅在辣這一項(xiàng)指標(biāo)上，就有如此大的區(qū)別，更別說(shuō)飲食習(xí)慣、文化習(xí)俗等等了。

 

飲食文化千差萬(wàn)別，地域?qū)傩愿畹俟蹋⒍瞬惋嬍莻€(gè)極其碎片化的市場(chǎng)，在先天碎片化的市場(chǎng)里，試圖拼一塊完整的“餐飲地圖”、開萬(wàn)家店，何其艱難！

 

可能只有隨著中國(guó)高鐵等交通的快速發(fā)展，當(dāng)人的流動(dòng)性足夠大，各種飲食習(xí)慣大融合了，才能攻克這一難題。

 

所以，能否突破飲食文化的限制，是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第一道坎。

 

第二道坎：餐飲缺乏統(tǒng)一渠道，開店規(guī)模受限

 

想開出萬(wàn)家店，渠道是第一位，沒有渠道，沒有“水流”，是很難把體量做上去的。

 

在商場(chǎng)這個(gè)渠道出來(lái)之前，當(dāng)時(shí)的正餐品牌幾乎沒有能開幾百家店的，當(dāng)時(shí)的餐飲品牌如金百萬(wàn)、大鴨梨等一般也是開街邊店，體量也就幾十家。

 

但現(xiàn)在隨著商場(chǎng)渠道的成熟，吸引了統(tǒng)一的客群——年輕人，于是很多餐飲品牌都跟著商場(chǎng)走，正因如此，免去了繁復(fù)的選址工作，很多餐飲品牌一下子開出了幾百家直營(yíng)店，規(guī)模一下就起來(lái)了。

 

從這個(gè)意義上說(shuō)，如果沒有掌握穩(wěn)定渠道，店是無(wú)法開出來(lái)的，更別說(shuō)什么萬(wàn)店了。

 

能否掌握統(tǒng)一渠道，是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第二道坎。

 

第三道坎：餐飲市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，一不留神就會(huì)被時(shí)代拋棄

 

商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，就像曾經(jīng)的諾基亞，并沒有做錯(cuò)什么，卻輸給了時(shí)代。

 

有一批中餐品牌，開到幾百家店的時(shí)候，就停滯不前了，他們也沒有做錯(cuò)什么。

 

1家店火了，于是這些中餐品牌就開始復(fù)制門店、做連鎖企業(yè)，這個(gè)從1到100甚至到幾百的過(guò)程中，需要團(tuán)隊(duì)付出極大的心力，從品控、打磨門店盈利模型、到團(tuán)隊(duì)問(wèn)題、激勵(lì)問(wèn)題、供應(yīng)鏈問(wèn)題，這些瑣碎的問(wèn)題會(huì)讓團(tuán)隊(duì)完全“陷進(jìn)去”，以至于會(huì)忽視市場(chǎng)風(fēng)向的變化。

 

10年以后，這些品牌從自己的一方山頭探出頭來(lái)，一看，世界竟然變天了，自己再怎么努力，也無(wú)法被年輕人追捧了。

 

這個(gè)時(shí)候，就需要實(shí)現(xiàn)跨越式的增長(zhǎng)，而這個(gè)增長(zhǎng)和此前的增長(zhǎng)之間隔著一條鴻溝，少有企業(yè)能夠跨越。

 

就像20多年前的連鎖快餐品牌，以標(biāo)準(zhǔn)化和干凈衛(wèi)生紅極一時(shí)，如今卻很難找到轉(zhuǎn)型求生之路;就像5-6年前流行的快時(shí)尚餐廳，在當(dāng)時(shí)餐飲業(yè)普遍還沒有什么裝修時(shí)，以清新亮麗的裝修和極高的性價(jià)比一炮而紅，如今卻也找不到自己的出路。

 

當(dāng)一個(gè)餐飲品牌存活了10幾年、20幾年時(shí) ，它面臨的整體市場(chǎng)一定會(huì)大變，很多餐飲品牌會(huì)失去方向，懂得變通、并且能等到時(shí)機(jī)成熟的餐飲品牌能浴火重生，而絕大多數(shù)的餐飲品牌還是會(huì)不斷地撞南墻，最后只能慘淡離場(chǎng)。

 

能否適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第三道坎。

 

第四道坎：宣傳不得法，品牌勢(shì)能難維持

 

有的餐飲品牌死掉，并不是它的產(chǎn)品不好，甚至它的產(chǎn)品水平相當(dāng)可以，但年輕人卻不愿意去光顧了，因?yàn)闆]有了品牌勢(shì)能。

 

可麥當(dāng)勞肯德基有70年的歷史，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也有30年了，為什么消費(fèi)者從來(lái)不覺得它老呢?因?yàn)槠放菩枰掷m(xù)性的曝光，而麥肯、星巴克在品牌宣傳上有一套自己的體系。

 

以麥當(dāng)勞為例，從視覺符號(hào)到傳播策略，它都有一套行之有效的體系，比如，麥當(dāng)勞的標(biāo)志“M”，消費(fèi)者無(wú)論在多遠(yuǎn)的地方都能看到；

 

不管是麥當(dāng)勞還是肯德基，品牌宣傳的內(nèi)容，都喜歡以新品、新代言人的形式出現(xiàn)，代言人一般也是“當(dāng)紅炸子雞”，針對(duì)年輕客群，目標(biāo)非常明確；

 

相比之下，星巴克在中國(guó)好像就很少打廣告，但仔細(xì)思考，它不是不打，而是打得巧妙，第一，它把會(huì)員卡玩得爐火純青，第二，在推新品時(shí)，它會(huì)選擇不同領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，比如廣告界的、攝影界的、時(shí)尚界的等等，從不同角度對(duì)新品進(jìn)行宣傳，形成攻勢(shì)。

 

反觀國(guó)內(nèi)，很多餐飲品牌連今年品牌宣傳的預(yù)算都沒有，更別說(shuō)宣傳不得法，沒有一套方法論了，只喜歡強(qiáng)調(diào)自家的食材好、產(chǎn)品好吃。

 

絕大多數(shù)的餐飲品牌，慣用的方式是，集中轟炸廣告，把品牌炒成領(lǐng)導(dǎo)品牌，接下來(lái)就吃老本了，一旦開店乏力，品牌陷入疲軟狀態(tài)，面臨生存壓力，就更不會(huì)撥出預(yù)算來(lái)做品宣了，由此品牌勢(shì)能直線下降，形成惡性循環(huán)，最后以關(guān)店告終。

 

對(duì)連鎖品牌來(lái)說(shuō)，保持品牌的年輕，是一個(gè)相當(dāng)重要的事情，因?yàn)橐坏┢放苿?shì)能下去了，擁有幾百家店幾千家店的體量是很難再轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的。

 

能否讓品牌保持年輕，是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第四道坎。

 

第五道坎：中國(guó)做餐飲靠“繼承”，缺乏一批職業(yè)經(jīng)理人

 

開出上萬(wàn)家店，是需要放在一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間維度上的，比如20-30年。可這20-30年會(huì)面臨一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是餐飲企業(yè)掌舵人交接的問(wèn)題。

 

像麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克有很多職業(yè)經(jīng)理人，他們可以把工作繼續(xù)下去，而中國(guó)是缺失這樣一批職業(yè)經(jīng)理人的，中國(guó)現(xiàn)在還是由餐二代去繼承“家業(yè)”，但交接中的問(wèn)題依然很多，隨著企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，“餐三代”又該如何繼承？

 

能否讓品牌在交接過(guò)后還能繼續(xù)甚至超越往日的輝煌，這是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第五道坎。

 

第六道坎：需要吸納大量資本，助力“萬(wàn)店夢(mèng)”

 

開一家店、兩家店的時(shí)候，和資本可能沒啥關(guān)系。

 

但要開到上萬(wàn)家店的體量，是需要強(qiáng)大的資金做后盾的，開店需要資金，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)需要資金，特別是像麥當(dāng)勞這種把店養(yǎng)成熟再放給加盟商的模式，更需要資金。

 

所以，麥當(dāng)勞是上市公司，肯德基的母公司百勝中國(guó)是上市公司。

 

而餐飲品牌如何與資本接觸，如何和資本通力合作，助力自己更上一層樓，這也是一個(gè)難題。餐飲行業(yè)中，之前品牌蒸蒸日上，后來(lái)引入資本反倒造成品牌下滑的案例，不在少數(shù)。

 

能否吸引到大量的資本，并和資本合作共贏，這是擁有萬(wàn)店夢(mèng)想的餐飲品牌面臨的第六道坎。

 

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)：

 

馬云說(shuō)過(guò)：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到后天的太陽(yáng)。

 

幾乎每個(gè)餐飲人，都有“萬(wàn)店夢(mèng)”，可往往開幾家店就倒閉了。真的要開出上萬(wàn)家店，需要把千千萬(wàn)萬(wàn)的“坎”一一邁過(guò)，做餐飲本來(lái)就是打怪升級(jí)的過(guò)程，這條長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)的路，需要我們慢慢慢慢地走！

 

但目前國(guó)內(nèi)餐企在慢慢正規(guī)化、制度化，一批批的優(yōu)秀餐企也正在冒頭!開出一萬(wàn)店的夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？