從北京九龍山地鐵站出口上來，你就可以看到蘇寧易購雙井店。沿著這條開滿商鋪的人行道再向前走200多米，就可以看見新換了主人的雙井家樂福店。這家店在北京家樂福也是歷史比較悠久、經營業績良好的門店。

以往，蘇寧的員工在下班的路上，車站、地鐵里，都可能和家樂福的員工擦肩而過過，只是他們誰也想不到，有一天他們會成為“一家人。”

9月27日，蘇寧易購發布公告稱，已經完成收購家樂福中國的股權交割手續。這意味著，3個多月前蘇寧易購以48億元現金收購家樂福中國80%的交易，終于落下錘音。家樂福中國正式進入蘇寧時代。

根據資料，24年前正式進入中國市場的家樂福，目前在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，擁有約3000萬會員，2018年，家樂福中國營業收入接近300億元。蘇寧易購剛剛發布的2019年半年度報告顯示，上半年蘇寧易購營業收入為1355.71億元，同比增長22.49%，同期歸母凈利潤為21.39億元。

這也同時意味著，中國商超零售的外資雙雄格局也徹底結束，只剩沃爾瑪。不過蘇寧并沒有“放過”沃爾瑪。“未來五年內，在1到3線市場，我們制定了開設300家家樂福門店的發展目標，要爭取實現對沃爾瑪的趕超。”9月27日上午，蘇寧控股集團董事長張近東在與整裝待命的家樂福中國總部和大區核心高管閉門溝通時，就提出了這樣的目標。而在9月28日，包括家樂福雙井店在內，有200多家入駐到家樂福門店的蘇寧易購電器店將同步開業。

對于這一收購案，歷史意義無須贅述，需要觀察思考的是，第一，蘇寧會給家樂福帶來哪些變化，第二， 超市大賣場業態究竟應該走向何方？

店中店

雙井家樂福店是典型的大賣場模式，位于物業的二層和三層，顧客需要上扶梯才能進入賣場。9月29日筆者來到雙井家樂福，發展蘇寧易購的元素已經開始嵌入賣場。

一方面是門店門口的海報，另一方面在賣場里，蘇寧易購家樂福的促銷海報以及蘇寧云店小程序的推廣也隨處可見。而最能體現蘇寧存在感的，還是家電區域。

從某種程度上說，以蘇寧為首的家電連鎖賣場就是大賣場的掘墓人之一。中國的家電連鎖以蘇寧、國美兩強為代表，發展迅速，很快就在2000年后形成了全國連鎖的局面。這其實也是各個大品類開始分化、脫離大賣場自立門戶的開始。比如后來的家居類，出現了宜家，服裝更是出現了各種專業連鎖。而新零售概念則帶動了生鮮領域的分化，這也可以說動搖了大賣場的最大的客流堡壘。

在這種情況下，過去的大賣場在專業渠道的核心品類，基本都采用了無為而治的態度。比如，大家電基本不再是家電板塊的主力產品，而是以小家電為主。此外，陳列方式由于受面積所限，更多的也是采用品類陳列的方式而不是品牌專柜形式。

此次蘇寧易購電器店，其實是作為店中店的形態出現。一個值得注意的變化是，陳列方式還是回到了蘇寧習慣的品牌陳列方式，我們可以看到海信、老板電器、戴森等知名品牌的專柜。其中海信包括冰箱空調電視三種產品。除此之外，在手機柜臺，OPPO、VIVO、都有各自獨立柜臺；剛剛上市的iPHONE11則在蘋果專區也有出售，同時出售的還有蘋果筆記本。比較意外的是沒有華為手機，而在200米之外的蘇寧易購，華為手機則獨自享有一個比較大的專柜。除此之外，小家電區域還是按照品類陳列。

雙井家樂福的蘇寧易購電器店

從這一家店的情況來看，蘇寧易購與家樂福在電器領域的合作，與之前蘇寧與大潤發的合作方式類似，相當于這個版塊托管給蘇寧來經營。蘇寧也會調動自己的資源優勢，來引入一些大品牌和拳頭產品，增加家樂福這一版塊的競爭力。不過受制于場地面積，通常家電賣場用來引流的大屏幕電視機在這里幾乎沒有什么展示機會，也是一個意外。

電器店在整個家樂福數萬平米的賣場中，占用的面積并不大。所以更加讓人好奇的是，蘇寧如何管理家樂福的其他品類版塊。

此次，蘇寧派出了蘇寧易購副總裁田睿將出任家樂福中國CEO。在此前的蘇寧超市版塊，田睿曾經是第三任總經理。而現在的家樂福則被劃入了蘇寧大快消集團，同在這一板塊的還有蘇寧線上超市、蘇鮮生、蘇寧小店、蘇寧零售云等版塊。值得注意的是，此前蘇寧還把萬達百貨和迪亞天天收入囊中。

這樣看來，在傳統零售業的三大版塊（百貨、購物中心、便利店），蘇寧已經完成全業態“集郵”，甚至同一版塊都有自有和收購資產兩部分組成，比如便利店版塊，就有蘇寧小店和迪亞天天。張近東也表示，“蘇寧易購主站、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購、蘇寧小店、零售云等平臺與場景，都將成為嫁接家樂福商品、服務的橋梁，為家樂福帶來新的規模增長點。”

筆者認為，蘇寧收購家樂福后，最直接的變化可能是會加快家樂福全渠道發展，特別是到家服務的發展。此前家樂福中國小程序早已上線，但是家樂福沒有自己的配送團隊，但是蘇寧還有蘇寧快遞。而從田睿的履歷看，他本人對于O2O全渠道業務也十分熟悉。

至于趕超沃爾瑪，或許也是張近東多年的夙愿。十年前他曾經對外表示，蘇寧要做中國的“亞馬遜+沃爾瑪”，現在換句話說，線下要比沃爾瑪，線上要比亞馬遜，現在家樂福來得正是時候。

大賣場的未來

家樂福的出售，或許會讓一代零售人有些傷感。在中國零售圈，從家樂福出來的經理人不在少數，很多人都是在家樂福學到了他們認知零售業的第一課。無論說是黃埔軍校也好，是行業標桿也好，家樂福都是大賣場業態的代表。

全渠道或者智慧零售，固然可以從線上角度合移動端增加大賣場的活力。但是大賣場自身的品類結構、供應鏈關系、賣場環境與設置，都已經有了固化的規律和“知識”。這些知識究竟該如何繼承發揚、轉化，是個艱巨的課題。

回想起最近大為火熱的Costco，Costco代表的全品類精選模式的風光，可能也會讓萬平米大賣場這種業態唏噓不已。如果對比Costco，確實大賣場的品類豐富度要好很多，占一個全字。包括家樂福雙井店有個很有特色的區域，專門賣一些精致的生活小物件，名叫“最IN’”。但是名創優品的出現，也會讓這些內部的改良變得無力。

在雙井家樂福，筆者還是看到了一些不甚清晰的變化，但是或許揭示了未來的方向。

這三年來零售業的變化，從生鮮入手是一條主線。在家樂福大賣場二樓入口處，掛出了“生鮮集市”的牌子，其實是把過去生鮮產品包括蔬菜瓜果水產重新設計整合，整個賣場氛圍、品類陳列令人耳目一新。除此之外，才是包裝食品和快消品區域。

走上三樓，蘇寧易購電器店也是相對獨立的區域，而此之外前文說到的“最IN’ ”那個區域也有一定獨立性，除此之外才是大百貨區。

在這樣的結構下，可以看出，其實“生鮮集市”已經開始有很強的獨立屬性，對于家樂福它是店中店，對于顧客完全可以把它看做是獨立門店，逛完了直接順樓梯下樓不再去其他地方。這種做法，其實是把數萬平米的大賣場化整為零，突出大模塊的功能，來引導消費者。

在大賣場的調整思路中，曾有很多商家提出過也進行了“品類集合店”的嘗試，品類結合店是與百貨的品牌集合店相對應的一種方式，但是核心思路都是化整為零。對于主打服裝鞋帽的百貨業態來看，沿著品牌和品類思路化整為零或許是錯的。因為現在不那么清晰劃分品類的購物中心人流大旺，而百貨店很多卻門可羅雀。但是在大賣場領域，品類集合店，甚至店中店，都不失為一種可以嘗試的方向。

因為對于當下的大賣場，在整個賣場結構和體驗不可能完全推倒重來的時候，目的性購買仍舊是主要購買動機。在雙井大賣場，筆者看到很多老年人結伴來購物，這些老年人確實有“逛”賣場的習慣，但是他們是為了消磨時間和省錢，所以需要時間細細的比較商品。這和年輕人的逛街和逛購物中心，完全不是一種心態。

在這種情況下，對于某個大品類版塊按照店中店的思路重新設計規劃，確實有可能帶來更多的復購和回頭客。

但是總的來看，萬平米大賣場的改造與升級，仍舊是一番艱巨復雜的工程，不是疊加一些資源、做一些O2O就可以迅速脫胎換骨的。

在生鮮集市的水產區，幾只售價138元一只的小波士頓龍蝦在水缸里不停的揮舞著手臂，這些“新零售”時代的代表物種，其命運從被捕撈那一刻就已經注定。而在水缸之外，大賣場的零售轉型之路依舊漫長。