自2018年底以來，電商、游戲、共享經(jīng)濟、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大規(guī)模裁員行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。

一個個巨頭和獨角獸，阿里、騰訊、百度、美團、京東、滴滴、網(wǎng)易、新浪、攜程、知乎、摩拜、錘子……陸續(xù)加入裁員或人員優(yōu)化的名單中。

近日，藍馳創(chuàng)投召集了數(shù)十位藍馳家族的創(chuàng)始人，分別來自消費零售、企業(yè)服務(wù)、創(chuàng)新醫(yī)療、教育、智能硬件等不同賽道，針對裁員展開了線下討論和分享。

裁員是市場寒冬倒退的惡果么？

如果裁員不是目的是手段，那么在對什么糾錯？

大規(guī)模裁員，是因為系統(tǒng)性疏忽了哪些日常管理細節(jié)？

不同的階段，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)、適應(yīng)變化？

創(chuàng)業(yè)九死一生，有沒有方法論對抗大規(guī)模裁員的宿命？

創(chuàng)業(yè)維艱，初心不改。希望我們今天的分享能夠?qū)Ω鄤?chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)或幫助。首先，介紹三個“非典型”裁員故事。

親手裁過人，才是合格的CEO

從1400人到21人：四面楚歌開始新項目，兩年還清千萬級債務(wù)

在做現(xiàn)在的項目之前，曾有過另一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。當年整個行業(yè)格局遭遇大規(guī)模戰(zhàn)斗，在逐漸寡頭化的過程中，我們也融到了一筆錢。

但是，準備投資的機構(gòu)拒絕提供過橋貸款，提出可以拿SPA去銀行貸款。就這樣，我以個人名義從銀行貸了幾千萬出來。最終，投資人用一個不可能實現(xiàn)的要求作為借口，中止了融資的交割。

雖然很絕望，但很快就緩過來了。隨后決定把內(nèi)部孵化的一個項目獨立出來做，之后就是大裁員。全國一千多人，分布在十多個城市，在兩個多月的時間內(nèi)，砍到一個城市只剩下20多個人。我的辦公室基本上天天被鎖，被裁的員工怨氣很大。政府怕釀成群體性事件，派出所天天駐點維穩(wěn)。

所有人都在罵我。銀行、員工、供應(yīng)商……為了給自己打氣，就天天看忍者神龜?shù)穆嫞嬖V自己一定要忍，一定要“龜”著，大家都不理解你是正常的。

這可能就是我的至暗時刻吧。用了將近兩年的時間，終于歸還完欠下的貸款。2018年1月，在還完所有欠款后，才和那個項目正式道別，真正放下。

團隊是發(fā)展的基礎(chǔ)：寧可得罪客戶，也要干掉影響氛圍的高管

以前我的團隊中有一個很資深的高管，來自國際500強巨頭，負責某個大區(qū)市場。但經(jīng)過一段時間的相處后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)這個人的存在和公司的創(chuàng)業(yè)文化格格不入，甚至會嚴重干擾整個團隊的氛圍。所以，我決定請他離開。

作為一個CEO，裁人或裁撤某個團隊是家常便飯，但這次我們遇到了一個棘手的難題：一個對我們來說極其重要的大客戶來求情。

經(jīng)過了非常慎重的考慮后，我還是冒著得罪客戶的風險請他離開了。我們堅信，團隊是一個公司的基礎(chǔ)，所以當時是做好了丟掉部分客戶的準備。

事實證明，決定是正確的，除了裁撤部分小團隊，我們完成對商務(wù)團隊的全面梳理，并很快迎來了業(yè)績的迅速增長。

在這過程中，我們確實丟失了一些訂單。但是相比丟掉部分客戶，團隊氛圍變壞存在更大的風險。

兩次帶領(lǐng)團隊轉(zhuǎn)型：親自下場打勝仗，才把裁員規(guī)模降到最低

我們在找到現(xiàn)在這個爆發(fā)點前，其實是經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型和試錯的，第一次是從社區(qū)轉(zhuǎn)型到To B,第二次是轉(zhuǎn)型做To C。這兩次轉(zhuǎn)型跟之前做的方向區(qū)別都比較大，這期間就涉及到一些裁員。所幸，裁員的規(guī)模一直比較小，最多的一次裁掉了幾十人。

現(xiàn)在回顧我們做對了什么，才得以控制裁員的規(guī)模，可能是因為作為創(chuàng)始人，一直帶著團隊一起轉(zhuǎn)型，一起提高和迭代。事無巨細，團隊最后都干不好的，必須親自下場干，哪怕是一件很小的事情。陪伴、帶著大家打一場場的勝仗，比什么都重要。

所以，裁員最多的那次，裁掉的也僅是很難轉(zhuǎn)型的大客戶銷售，其他可以轉(zhuǎn)型的崗位，比如產(chǎn)品，哪怕是之前只做過To B類產(chǎn)品的，我們都盡力帶著一起順利轉(zhuǎn)過來了。留下來的老員工，后來也有因為不適應(yīng)就離開的。但是，留下的很多人，在目前的業(yè)務(wù)上都起到了比較重要的作用。

創(chuàng)業(yè)九十九死一生，變化天天都在發(fā)生。沒有輕易選擇大規(guī)模裁員，路并不好走，但現(xiàn)在回顧看來是一個正確的決定。以后再遇到同樣的情況會怎么辦？也許依然會選擇帶著大家挺住吧。

正視裁員本質(zhì)，關(guān)注日常管理中的持續(xù)糾錯

遭遇裁員的創(chuàng)業(yè)者們都會陷入反思：“時間倒流，我能不能做的更好？”

但重來一次，我們在創(chuàng)業(yè)初期還是只能專注于產(chǎn)品，無暇顧及組織架構(gòu)的建設(shè)；高速擴張路上，選擇多元或?qū)Ｗⅲ廊粺o法找到平衡的黃金法則；在不同的商業(yè)模式上，對人才的容錯率似乎沒有統(tǒng)一的標準答案；遭遇寒冬，創(chuàng)業(yè)公司面對強大的外部沖擊，仍是九死一生。

那么，對于人才結(jié)構(gòu)的管理，到底有沒有方法論的最優(yōu)解？

經(jīng)過長時間的思考，以及與數(shù)十位CEO和人力資源管理專家討論，我們看到，大規(guī)模裁員從表面看是因為企業(yè)現(xiàn)金流緊張，人員臃腫，但其本質(zhì)是對公司“戰(zhàn)略-崗位-人才”不匹配的終極糾錯。同時，裁員和寒冬相伴，但絕不僅僅發(fā)生在寒冬。

“戰(zhàn)略-崗位-人才”的匹配是動態(tài)的，如果在日常管理中不能做到持續(xù)糾錯，最后的結(jié)果就是一次性大規(guī)模裁員。“管人、管錢、定戰(zhàn)略”是CEO的三大核心工作。所以，對人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)性管理，應(yīng)上升到CEO意識和公司戰(zhàn)略層面。

內(nèi)定平衡，做合理的擴張管理

人員和管理溝通都是成本，人員臃腫會是企業(yè)極大的負擔。應(yīng)設(shè)立適合的考核、付薪準則。高增長時會遇到或盲目或有序的不得已擴張，要避免盲目擴張。

CEO說

我們在做編制的時候，一般只批申請者要的數(shù)量的70%，甚至更低。我個人很在乎員工的工作飽和度和對資源的珍惜程度。哪怕業(yè)務(wù)發(fā)展的快，大家都說扛不住了，我還是很堅持。

比如，最近我們的某部門說扛不住了要增加人手，但簡單的增加人手，并不會逼著大家去思考如何升級審核策略，只是用堆人的方式做低級重復的工作。在上家公司的時候，打仗打的最激烈的時候，我們對團隊的人數(shù)都卡的很緊。只有資源稀缺的時候，大家才會回歸本質(zhì)，才會想出更好的辦法。

我們發(fā)展到現(xiàn)在看似已經(jīng)很大了，但其實也就2000人。我們的非操作類崗位和之前的數(shù)量差不多，只微增了10%。

關(guān)注人效比，在日常杜絕系統(tǒng)裁員隱患

關(guān)注員工的供給和需求，關(guān)注員工的成長。企業(yè)發(fā)展一段時間后，員工的技能從生手到熟手，可以在保證員工成本不增長的前提下，實現(xiàn)更高的人效比。

CEO說

我們發(fā)展到D輪這個階段，也就400多人。主要效仿參考的方法論以IBM的工具為主：

TTP（Top Talent Program），分管理崗和專業(yè)崗，只有最優(yōu)秀的人才才會被納入到TTP中。

PIP（Personal Improvement Program），如果某位員工在工作中被認為不能勝任，會收到HR發(fā)來的PIP通知函，根據(jù)所處崗位不同，會得到2-4個季度的緩沖期，這位員工必須在緩沖期改善之前工作中的不足之處。

PBC（Personal Business Commitment）， 就是接下來一年你要完成的工作目標。每年年初的時候每個員工都要寫PBC，職位越高的人PBC越長，比如我作為CEO，我的PBC肯定是最長的。我寫完之后所有直接匯報給我的人都會收到我的PBC，之后他們在里面挑出跟他工作相關(guān)的內(nèi)容，他再去寫自己的PBC。就這樣一級一級往下走，1月之內(nèi)全員都要完成自己PBC。到了年底，全員根據(jù)自己的PBC進行考核。

借助這樣的工具式管理，非常數(shù)字化，一切可量化，避免了情緒干擾。與崗位不匹配的，突然沒動力的，沒有持續(xù)提高的員工平時就都淘汰了。團隊控制的很緊湊，就不會面臨大規(guī)模裁員，僅是優(yōu)勝劣汰。

時刻準備擁抱變化，創(chuàng)業(yè)就是殘奧會

創(chuàng)業(yè)團隊在每個階段都需要迭代，每個階段的狀態(tài)都不是終極狀態(tài)，一直是有問題的狀態(tài)。就算在某個階段，團隊配合很默契，但在下個階段，團隊里的很多人很可能就跟不上節(jié)奏了。

CEO說

我在之前公司六年半，自己創(chuàng)業(yè)三年，都經(jīng)歷過裁員。但都是有規(guī)劃，小規(guī)模的。大規(guī)模裁員很容易傷了士氣。我一直覺得創(chuàng)業(yè)就像殘奧會，你要一邊沖刺，一邊修復自己。

之前公司的那幾年里，整個團隊除了我和研發(fā)負責人沒變以外，周圍的人差不多每半年就有兩個人降級了，或者某個人調(diào)崗了，再或者新空降過來1到2個人，我自己也經(jīng)常被調(diào)崗。匯報線的組織架構(gòu)，不同團隊里的人員組合和分工，都是非常高頻的迭代。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)了，也是這樣的狀態(tài)，經(jīng)常會有組織架構(gòu)變化，有些人親自把一個業(yè)務(wù)干起來后，可能馬上被調(diào)到別的業(yè)務(wù)上，有些人就是擅長開拓，擅長打仗，但是不擅長精細化管理，那到了拼管理的時候就必須調(diào)崗。

我們一直在灌輸?shù)膬r值觀就是擁抱變化，我們招人的時候，優(yōu)先招不會自我設(shè)限的人才。

在規(guī)劃/未來還不清晰的時候，多招復合型人才

公司轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)了高增長或進入新的發(fā)展階段，原先的員工如果無法適應(yīng)新的崗位應(yīng)及時換血，或者騰籠換鳥。在規(guī)劃/未來還不清晰的時候，多招復合型人才，打通各個部門的界限，鼓勵內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

CEO說

我們經(jīng)歷的好幾輪轉(zhuǎn)型中，一些只能做固定工作的人就只能離開了，但適應(yīng)能力強的，基本都能夠被帶著成功轉(zhuǎn)型。

比如最開始的商業(yè)模式下，200多人中一半都是客服，職能非常單一，所以沒辦法只能全部砍掉。第二次轉(zhuǎn)型，做To C，以商務(wù)職能崗位為例，大都是可以轉(zhuǎn)型的，剩下不行的少部分就堅決砍掉了。

因為是產(chǎn)品創(chuàng)新型的公司，所以幾次裁員都把產(chǎn)品和技術(shù)留了下來。我個人是產(chǎn)品經(jīng)理出身，帶著大家從To B轉(zhuǎn)型，很快的就搞了一套適合To C的系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型后八個月就做到了2000萬月收入。現(xiàn)在公司已經(jīng)有一千多人，還有一個巨大的合作生態(tài)，又到了一個要警醒和注意的階段。

如何面對馬上要發(fā)生的裁員?

創(chuàng)業(yè)九死一生，誰也沒有水晶球。如果真的遇到了萬不得已的情況，必須要裁員，創(chuàng)業(yè)者可以怎么處理？

經(jīng)過討論后，我們得出一些共性的方法：

1、全面評估公司的財務(wù)狀況 & 人才結(jié)構(gòu)

重新規(guī)劃費用分配，并確認人力成本方面需要砍掉多少，對應(yīng)多少崗位；裁員成本其實也很高的，算清楚需要的崗位和工作量，做出一定的預留量，不要裁了之后很快又要重新招。

2、全面評估現(xiàn)有的部門和員工，決定去留

一般來說，能帶來現(xiàn)金流的和客戶的、做核心產(chǎn)品研發(fā)的人員肯定需要留下，只能做事務(wù)性及職能型工作、薪資與能力不匹配的、能力夠但不適用的、負責邊緣業(yè)務(wù)及未來業(yè)務(wù)探索的不妨斟酌下。

3、合法、合規(guī)，正視風險

一旦出現(xiàn)勞動仲裁，涉事企業(yè)將會被備案，使用天眼查等軟件都能查到，有可能影響到未來的融資與上市，得不償失。

合規(guī)風險包括，在賠償金額、社保、離職證明上和員工進行不合規(guī)操作，不合理辭退患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的員工；不合理辭退在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的女員工等。

4、一步到位，避免人心惶惶

一次性裁到位，不要讓留下來的員工，時刻處于對未來不確定的狀態(tài)。加強公司層面、部門層面，以及一對一層面的各類型溝通，對留下來的員工說明事實，穩(wěn)定人心，避免全公司人心惶惶，造成惡性事件。

5、做好善后和外部溝通

不要為了省社保的錢造成員工社保斷檔；不要上午改代碼，下午通知裁員當天就走人；不要協(xié)議還沒簽就取消權(quán)限、沒收飯卡、關(guān)閉郵箱等。這樣的行為，對結(jié)果并無實質(zhì)性幫助，卻往往成為將內(nèi)部事件轉(zhuǎn)變?yōu)楣_惡性事件的導火索。

裁員不是終點

裁員不是目的，而是手段，是保障企業(yè)可以更好的發(fā)展或轉(zhuǎn)型。所以，在完成裁員后，企業(yè)管理和企業(yè)文化的樹立尤為重要。

1、對內(nèi)：穩(wěn)固比擴張更重要

穩(wěn)定留下員工的士氣，并坦誠透明，告訴員工發(fā)生了什么，留下認同公司理念，愿意與公司共度難關(guān)的員工。

2、對外：調(diào)整擴張的預期

增強外面求職者對公司的信心。如果不是明星公司，潛在的候選人在年景不好的時候多了一層顧慮。CEO應(yīng)該直接參與對應(yīng)職能部門的工作，一起打造強大雇主品牌，增強潛在求職者對公司的信心指數(shù)。

3、關(guān)注寒冬招聘的機遇和“坑”

寒冬期對招聘來說，噪音減少了，對潛在候選人的聞味兒更精準。但在招聘的過程中，依舊應(yīng)該寬進嚴出，不要放松標準。

對于非頭部創(chuàng)業(yè)公司來說，寒冬期可能遭遇更難招聘的境地。寒冬期內(nèi)，候選人都想求穩(wěn)定，以前愿意去創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)在都想去大公司，任職創(chuàng)業(yè)公司但沒有被裁的想找機會去更大平臺，人才總體流動性下降。

同時，對于想撿漏的創(chuàng)業(yè)公司來說，需要特別關(guān)注錯配風險。90分的員工不管春夏秋冬都是90分，就算暫時屈才去了一個70分的崗位，也會面臨騎驢找馬、短時間內(nèi)就離職等諸多問題，不一定就比70分的員工好用。所以，大規(guī)模撿漏是不現(xiàn)實的。