多年來，零售業(yè)有一個(gè)不成文的潛規(guī)則——位置繁華、購物方便的小型便利店的商品毋庸置疑地應(yīng)該比那些大賣場的貴。然而，這個(gè)“公理”率先被如今已經(jīng)成為英國第一、世界第三大零售商的特易購（Tesco）打破了。

　　在英國，Tesco的客戶不用再在價(jià)格、品種、便捷之間做取舍，因?yàn)閺募议T口的特易購快捷店（Tesco Express）或辦公樓旁邊的特易購都會(huì)店（Tesco Metro）買到的三明治和從特易購大超市（Tesco Supermarket）購買，甚至和在家登錄tesco.com訂購的一樣低廉、新鮮。而且就像英國的許多消費(fèi)者評價(jià)的那樣，“即使是在最小的特易購里面都可以找到我想要的所有東西。”練就這樣一身隨需而變之功的特易購贏得了廣大消費(fèi)者的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，英國平均每花費(fèi)八英鎊就有一英鎊流進(jìn)了 Tesco 的收銀臺(tái)。

　　“特易購不同于一般的零售商，它經(jīng)營的訣竅在于精益，能夠在客戶需要的時(shí)候和需要的地點(diǎn)提供他們所需的商品，從而獲得了比競爭對手更低的營運(yùn)成本和更高的服務(wù)水平。”英國精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Academy）主席丹·瓊斯（Daniel T.Jones）先生在接受本刊專訪時(shí)介紹道。

　　從供應(yīng)鏈之旅開始

　　據(jù)介紹，北美和西歐的消費(fèi)者每次到大型超市購物，一般都要買上大約40件物品，而且各店保持各個(gè)物品在貨架上的服務(wù)水平大概是92％，所以如果消費(fèi)者想要滿意地一次買到自己想要的40件商品，其幾率（又稱貨籃滿足率）只有4％（40次連乘92％的結(jié)果）。因此人們普遍認(rèn)為，在時(shí)間不緊迫的情況下大賣場是購物的最佳選擇，因?yàn)榇筚u場通常都會(huì)在同一類商品上準(zhǔn)備好多個(gè)近似選擇，以便消費(fèi)者在找不到自己真正想要的商品時(shí)能夠找到可接受的替代品。這也被看做大賣場全球盛行的主要原因。

　　但是，不得不承認(rèn)的是，無論賣場有多大，缺貨的情況還是時(shí)有發(fā)生，而且在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上都可能發(fā)生。因此，為了盡可能避免缺貨，供應(yīng)鏈上的各個(gè)存貨點(diǎn)往往會(huì)根據(jù)對未來一段時(shí)間的需求預(yù)測設(shè)法在自己的環(huán)節(jié)上多一些存貨，增大給上游的訂貨量，以減少自己的補(bǔ)貨次數(shù)，降低自己的物流成本，應(yīng)對脫銷。消費(fèi)者的真實(shí)需求就這樣在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)一節(jié)節(jié)向上、被無形放大了，到最終的生產(chǎn)廠那里時(shí)，訂貨量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場的真實(shí)情況（見圖1）。供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模越來越大，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存越來越多，進(jìn)而頻頻引發(fā)大規(guī)模的降價(jià)，利潤越來越稀薄，無論是生產(chǎn)者還是零售商都不由自主地陷入一種充滿浪費(fèi)的惡性循環(huán)當(dāng)中。

　　1997年時(shí)任特易購供應(yīng)鏈主管的格雷厄姆·布斯（Graham Bush）敏銳地預(yù)感到當(dāng)時(shí)風(fēng)靡歐美制造業(yè)的豐田汽車精益思想將會(huì)給零售業(yè)帶來深刻的影響和變化。他向時(shí)任卡迪夫大學(xué)商學(xué)院教授的丹·瓊斯請教，如何才能從豐田的經(jīng)驗(yàn)中受益，削減特易購的供應(yīng)成本和時(shí)間。

　　從理論上講，只要有浪費(fèi)存在，就有精益的空間。對于特易購這樣銷售成千上萬種商品的大型零售商而言，既有大量流通較慢的商品，也有種類繁多的快速流通商品，每類商品的供應(yīng)鏈都不盡相同。該如何開始自己的精益之旅呢？

　　丹·瓊斯已經(jīng)記不清自己指導(dǎo)了多少家企業(yè)的精益化變革，但每次的變革卻都是以相同的形式、供應(yīng)鏈之旅開始的，特易購自然也不例外。“這是讓主要責(zé)任人快速理解精益理念的最佳途徑，原有系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)固有的浪費(fèi)會(huì)在這種旅行中變得一覽無遺。”

　　當(dāng)時(shí)，格雷厄姆依照丹·瓊斯的建議，從特易購成千上萬的商品中首先挑選了6種進(jìn)貨量較大、影響顯著的商品。把這6種商品供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)的主要負(fù)責(zé)人召集起來，由丹·瓊斯帶領(lǐng)，沿著每個(gè)商品的供應(yīng)鏈逆流而上走了一遍。

　　以其中的可樂為例，在可樂的供應(yīng)鏈之旅當(dāng)中，由特易購的采購、物流、零售和財(cái)務(wù)部門的主管以及可樂罐裝廠的運(yùn)營、供應(yīng)鏈主管組成考察小隊(duì)，從特易購便利店的付款臺(tái)出發(fā)，經(jīng)過特易購的地區(qū)配送中心、可樂罐裝廠的配送中心、可樂罐裝廠的倉庫、可樂罐裝廠的生產(chǎn)線，最終到達(dá)可樂罐裝廠的供應(yīng)商的倉庫。

　　考察過程中，小隊(duì)成員先畫出原有供應(yīng)鏈的價(jià)值流圖（見圖2）。丹·瓊斯不斷就圖中每個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)置意圖進(jìn)行提問：為什么便利店要把剛從特易購地區(qū)配送中心的卡車上卸載的滾筒貨箱的可樂重新分類后才上貨架，為何在特易購的配送中心倉庫里有這么多存貨，為何罐裝廠要在這里設(shè)置這么巨型的倉庫……再根據(jù)豐田的精益邏輯，和小隊(duì)成員一起對原有供應(yīng)鏈中的各種浪費(fèi)進(jìn)行分析，對不產(chǎn)生價(jià)值或者產(chǎn)生價(jià)值但所耗費(fèi)成本過高的環(huán)節(jié)一一進(jìn)行改進(jìn)，并由此繪制出一張理想狀態(tài)的精益化的價(jià)值流圖（見圖3）。

　　“根回”的活學(xué)活用

　　在取得包括特易購最高層在內(nèi)的支持后，他們選擇可樂作為精益化試運(yùn)營的商品，按照共同商定的“可樂精益化供應(yīng)鏈的價(jià)值流圖”進(jìn)行為期6個(gè)月的試運(yùn)營，看在實(shí)際運(yùn)營中新模式能否真的實(shí)現(xiàn)預(yù)期的精益，獲得更短的供應(yīng)時(shí)間和人力成本。

　　特易購原有供應(yīng)鏈中，可樂罐僅從供應(yīng)商的罐裝廠送到便利店的貨架上就需要20天，其間要經(jīng)過五個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)，罐裝廠罐裝線旁的存貨點(diǎn)、罐裝廠倉庫、罐裝廠的地區(qū)配送中心、特易購的地區(qū)配送中心、便利店倉庫，6個(gè)有訂貨權(quán)的環(huán)節(jié)，罐裝廠顯示的需求變化是特易購便利店中實(shí)際客戶需求的4倍，即4∶1的需求放大率。其服務(wù)水平是98.5％，貨籃滿足率是55％。

　　改進(jìn)后，從商店的電子收款系統(tǒng)采集的銷售數(shù)據(jù)被直接傳送到特易購地區(qū)配送中心的中央訂單系統(tǒng)，并頻繁地向罐裝廠傳輸下一輛取貨卡車的訂單量，每隔幾個(gè)小時(shí)就派發(fā)進(jìn)貨的卡車帶著空的帶輪小推車去罐裝廠直接進(jìn)貨。到達(dá)罐裝廠之后，這些空的小推車被卸載，罐裝廠早已準(zhǔn)備好的裝滿可樂的小推車則被不間斷地搬到特易購的卡車上運(yùn)走。這些補(bǔ)滿可樂的卡車到達(dá)特易購的地區(qū)配送中心的接貨處之后直接被送到裝運(yùn)處，省掉了地區(qū)配送中心原有的將可樂送往倉儲(chǔ)區(qū)、從倉儲(chǔ)區(qū)取回以及拿出適當(dāng)數(shù)量送往商店等環(huán)節(jié)。之后每天補(bǔ)貨好幾次的卡車沿著規(guī)劃好的送貨路線給一家家店面補(bǔ)貨，裝滿可樂的小推車直接被補(bǔ)充到便利店的銷售點(diǎn)，減掉了傳統(tǒng)的貨架擺放，同時(shí)銷售一空的小推車被裝上卡車帶走。

　　供應(yīng)商也因此省卻了大量的人力和存儲(chǔ)成本。在特易購地區(qū)配送中心，從供應(yīng)商那里進(jìn)的商品從收貨到發(fā)貨只在這個(gè)中心逗留幾個(gè)小時(shí)，只保留了少量裝滿商品的小推車作為緩沖庫存，以防需求的意外激增。罐裝廠也改進(jìn)了罐裝線的運(yùn)行時(shí)間和靈活性，可以按照市場真實(shí)的需求多批次、小批量地生產(chǎn)。從而也幾乎不再需要將成品貨物堆存在廠里等待裝運(yùn)，成品被直接在罐裝線末端裝上小推車，然后裝上特易購的取貨卡車，越過罐裝廠的配送倉庫，直接抵達(dá)特易購的地區(qū)配送中心。

　　一個(gè)由消費(fèi)者的需求觸發(fā)的不間斷的價(jià)值流形成了，供應(yīng)鏈從原有的供應(yīng)商推動(dòng)變成了由客戶需求拉動(dòng)。可樂在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的銜接總次數(shù)從150次降到了50次，節(jié)省了大量昂貴的人力。從罐裝線到顧客買走可樂的總運(yùn)行時(shí)間也從20天降到了5天，存貨點(diǎn)從5個(gè)降到了2個(gè)—特易購地區(qū)配送中心的小型存貨區(qū)和便利店的移動(dòng)貨架（小推車）。需求放大量從4∶1減到2∶1，其服務(wù)水平從98.5％上升到99.5%。

　　在可樂的試點(diǎn)取得成功之后，特易購對其他商品也按照類似的步驟分別分析繪制出原有價(jià)值流圖和理想狀態(tài)的未來價(jià)值流圖，逐步把精益化推廣到其他商品，建立起一個(gè)完整的“即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)”（Just in Time Delivery）。

　　在建立起較完善的即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)之后，特易購進(jìn)一步享受到不同商品補(bǔ)貨流程之間合理搭配的甜頭。據(jù)英國的定期調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一般的送貨卡車只有28%的可用時(shí)間在被使用，使用時(shí)間中又有20%是在跑空車，平均只裝了半車貨。以前，特易購的進(jìn)貨卡車跑一次，通常都是去一個(gè)供應(yīng)商那里取貨，為了滿載，一般每隔三四天甚至更長時(shí)間去補(bǔ)貨，以便商品的進(jìn)貨量足以裝滿一卡車。現(xiàn)在，特易購的配送中心設(shè)立了專門的車輛調(diào)度部門，靈活地根據(jù)各個(gè)店面?zhèn)鬏斶^來的各類商品的需求變化，合理搭配每輛進(jìn)貨車的進(jìn)貨種類，精心設(shè)計(jì)每輛卡車的補(bǔ)貨路線，讓每輛卡車像早晨送牛奶的奶廠卡車一樣總是滿載地在很多供應(yīng)商、很多店面之間頻繁行駛，獲得最大程度的滿載率，物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的運(yùn)貨模式，從而大大提高了整個(gè)即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)的效率，降低了特易購整體的供應(yīng)系統(tǒng)成本。

　　每次搞大規(guī)模促銷之前，特易購?fù)ǔ６际窍仍谝粋€(gè)店面進(jìn)行48小時(shí)的試促銷，監(jiān)測期間的需求量變化，并由此確定促銷期間需要的訂單量以及每天供貨的標(biāo)準(zhǔn)量，之后才在所有店面大范圍鋪開。供應(yīng)商在整個(gè)促銷期間按照確定的標(biāo)準(zhǔn)量每天進(jìn)行均衡的供貨。促銷期結(jié)束后回復(fù)正常供貨標(biāo)準(zhǔn)。隨著供應(yīng)鏈的日益精益，特易購搞大范圍促銷的頻率越來越低，因?yàn)榈陜?nèi)商品的正常價(jià)格已經(jīng)非常具有競爭力了。

　　這些正是精益管理“根回”理念的靈活變通，也充分表現(xiàn)在特易購海外擴(kuò)張的策略上。進(jìn)入波蘭、韓國市場時(shí)，特易購用了幾年的時(shí)間確定合作伙伴，而且只先開一家店面，在運(yùn)營這頭一家店面的過程中了解當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑裕M(jìn)行靈活地變通，再進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。特易購2000年以50∶50的股比和頂新集團(tuán)合資成立樂購連鎖，比家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^進(jìn)入中國遲了整整4年。“很多人認(rèn)為特易購遲到了，特易購只是在以特有的方式做事。”特易購主管環(huán)球業(yè)務(wù)和資訊科技的全球副總裁簡菲力(PhilipClark)表示。簡菲力去過沈陽，發(fā)現(xiàn)那里消費(fèi)者的語言、飲食習(xí)慣、穿著和其他地方都不一樣，他們對于零售商能夠提供物超所值服務(wù)的要求更高，“在上海、廣州，又是另外一番風(fēng)景。”簡菲歷說，“特易購需要詳細(xì)了解這些差異，進(jìn)而制定有針對性的策略。”

　　“這也正是特易購優(yōu)于其他競爭對手的地方。不是一味地復(fù)制在英國的成功模式，而是用心去貼近當(dāng)?shù)氐目蛻簦私饪蛻粝胍摹Ｔ谑裁吹胤揭允裁捶绞叫枰皇且宰约合胩峁┑姆绞教峁┥唐贰！钡ぁき偹乖u論道，“這也正是中國的企業(yè)在精益化過程中應(yīng)該注意的，千萬不能做簡單的復(fù)制。”

　　讓客戶不再是局外人

　　“在精益管理模式里，消費(fèi)者不再是傳統(tǒng)模式里的局外人，已經(jīng)成為可以直接引導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作、甚至供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的參與者。”丹·瓊斯提醒道。

　　1997年之前，特易購的顧客主要是社會(huì)中下層的市民，而上層社會(huì)的太太們購物往往首選英國歷史最悠久的零售店森寶利。但現(xiàn)在，特易購的顧客涵蓋了英國社會(huì)上、中、下三個(gè)階層，而且三個(gè)階層的百分比恰好與英國社會(huì)實(shí)際構(gòu)成一致。正如特易購現(xiàn)任CEO萊希所言：“我有幸了解到各個(gè)階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣胸有成竹。”

　　在1997年開始供應(yīng)鏈變革之后，特易購借鑒日本的7－11便利店的做法，刻意在收銀臺(tái)上添設(shè)客戶基本信息按鈕。與此同時(shí)，特易購采取各種激烈方法鼓勵(lì)消費(fèi)者持卡消費(fèi)，使特易購的忠實(shí)客戶卡消費(fèi)業(yè)務(wù)量和在線購物量不斷攀升。現(xiàn)在，英國有1100多萬人是特易購忠誠卡的持有者，特易購80％的商品都是忠誠卡消費(fèi)者買走的。特易購也得以利用這個(gè)系統(tǒng)即時(shí)掌握不同地段店面的消費(fèi)者需求變化，更準(zhǔn)確地搭配每個(gè)店面的商品種類和數(shù)量，利用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)高頻次、小批量地把客戶需要的商品在客戶需要的時(shí)間段里送到離他們最近的地方。

　　在英國流傳著這樣的說法：“如果哪位人類學(xué)家想對英國的消費(fèi)者進(jìn)行全面的調(diào)研，最好的方法就是拿著筆記本去特易購。”假設(shè)約1200萬的特易購會(huì)員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20種物品，那么一年下來，他們就為特易購的數(shù)據(jù)庫源源不斷地提供了多達(dá)120億個(gè)珍貴的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，特易購可以根據(jù)某個(gè)特定消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。第二，應(yīng)各分店時(shí)段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率并降低庫存。第三，特易購可以根據(jù)顧客對產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入特易購的資料庫了解情況。

　　特易購的便利店為消費(fèi)者提供更多的所需商品并享受與大賣場一樣低廉的價(jià)格，正是借助消費(fèi)者需求拉動(dòng)的精益化供應(yīng)鏈+即時(shí)的消費(fèi)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)消費(fèi)者信息數(shù)據(jù)庫提供的準(zhǔn)確的各門店的需求種類和數(shù)量，只需要非常少量的人力，多一道把從供應(yīng)商那里進(jìn)的大包裝商品拆分成小包裝的工序，就可以讓卡車在為各個(gè)大賣場補(bǔ)貨的途中為途經(jīng)的便利店補(bǔ)上所需的商品，不會(huì)增添任何物流成本。

　　消費(fèi)信息系統(tǒng)為特易購的供應(yīng)鏈源源不斷地提供了精益化的動(dòng)力，日益精益化的供應(yīng)鏈又因?yàn)槲烁嗟南M(fèi)者而加速了該信息數(shù)據(jù)庫的不斷完善。2005年，特易購以20億英鎊的高額利潤創(chuàng)造了令人咋舌的新紀(jì)錄，比2004年增長了 20%，僅海外利潤就上升了20%，已在13個(gè)不同的國家運(yùn)營。 (文/王小瑛 感謝本刊記者康路對本文的貢獻(xiàn))

　　相關(guān)文章：精益在中國執(zhí)行的挑戰(zhàn)

　　精益會(huì)裁減員工導(dǎo)致社會(huì)問題。

　　我個(gè)人的看法是“不盡然”。精益的目的是減少浪費(fèi)。多余的工人可以安排到其他能為企業(yè)增加價(jià)值的崗位上，比如抽調(diào)出有經(jīng)驗(yàn)的員工去尋找問題，解決問題，加強(qiáng)全面工廠設(shè)備維修，編排培訓(xùn)，加強(qiáng)客戶服務(wù)等等。那些不能為企業(yè)增加價(jià)值的員工遲早要離開公司，并非精益之過。

　　中國人積習(xí)已深，工作文化很難改變。

　　我個(gè)人也不以為然。要改變一個(gè)企業(yè)的文化固然不容易，但公司面臨危機(jī)時(shí)，員工能承受改變的韌性出乎意料的強(qiáng)。最大的問題是領(lǐng)導(dǎo)人的決心與方法。部分外資及合資企業(yè)能成功地實(shí)施精益，民企也有一些很好的例子，所以只要肯下工夫，相信企業(yè)一定可以建立一個(gè)適用于中國的精益文化。

　　一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨，員工的流動(dòng)性太大，來不及培訓(xùn)。

　　這是一個(gè)具有中國特色的問題，但我們必須面對現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。每個(gè)工人上崗前，一定要經(jīng)過訓(xùn)練并考試。守住了這一關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)層要思考員工為什么要離開公司。除了具競爭力的工資福利外，公司能為他們提供一個(gè)穩(wěn)定的工作嗎？是否關(guān)心了他們的工作環(huán)境，為他們創(chuàng)造了施展聰明才智的平臺(tái)？

　　精益管理與目前計(jì)件薪酬制不能相容。

　　在從無到有的階段，計(jì)件薪酬曾一度盛行，但目前生產(chǎn)制造水平已經(jīng)發(fā)展到從有到好或從好到精的階段，所以計(jì)件薪酬制已經(jīng)被多方證明，不一定適用于當(dāng)今生產(chǎn)現(xiàn)狀，取而代之的是一個(gè)混合計(jì)件薪酬與班組制的制度。計(jì)件薪酬制雖然曾激起員工的個(gè)人生產(chǎn)效益，卻誤導(dǎo)員工不管下游工站與顧客到底需要多少，盲目地求多求快，最后堆積大量的庫存。(作者系精益企業(yè)中國總裁 趙克強(qiáng))