在經濟低迷的時期，優秀企業到二、三線城市去過冬，這似乎是個不錯的選擇，但是永輝卻逆勢北上，這是戰略，抑或戰術？  

    福建的本土超市業龍頭永輝集團就要在皇城腳下開辟第二戰場了。　　 

    永輝集團的董事長助理翁海輝說，北京的零售市場集中度較低，這就是永輝的機會。復制福建和重慶的商業模式，相信永輝在北京也能成功。　　  

到北京布局全國　　 

    到明年二三月份，北京朝陽區和豐臺區的零售業賣場又要迎來新客——福建的本土生鮮超市大佬永輝超市。預計這兩個超市的營業面積在5000～8000平方米，均集百貨、生鮮、熟食為一體，目前已處于裝修階段。“在超市的裝修上，我們會仿照外資超市第四代店的先進設計，讓北京的永輝店看起來更國際化。”翁海輝描述未來永輝北京店時的興奮溢于言表。這是永輝從福建本土走出重慶試水成功后的新征途，也是企業新的生命周期。正如翁海輝所說，如果永輝模式在北京能夠成功的話，那么永輝就是一個真正的國內知名品牌了，這將是值得期待的。　　 

    2004年，從福建到重慶的成功跨越，讓永輝這個福建的超市龍頭企業身價倍增。按照永輝“三年可控、五年可期”的戰略發展目標，今年上半年，永輝又開始醞釀新一輪的發展目標。　　 

    北上計劃的確定，永輝用心良苦。全球領先的戰略咨詢顧問貝恩公司在對中國主流零售業市場擴張做深度調研后，給永輝指明了兩個明確的發展方向，一是成都，一是北京。依靠永輝在重慶根據地的大后方，進一步向西部經濟增長引擎“成渝經濟區”滲透和延伸，這對永輝來說，既省心又省力，成功的能見度也更高，但是志存高遠的雄心還是促使了永輝北上。　　  
    “永輝從東南起家，在西部已經站穩腳跟，如果在北部能夠試水成功的話，那么我們布局全國的步伐就不會受到阻礙”。永輝集團董事長助理翁海輝篤信。　　  

二、三線城市或成為“冬天”的戰場　　 

    永輝北上，是要避開二、三線城市的爭奪戰？　　 

    在美國金融危機的影響下，中國的眾多行業都是一片肅殺，國內零售行業也出現了增幅緩慢的情形。　　 

    在11月7日第十屆中國連鎖業會議上，中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，國內零售業3季度增幅回落，預計明年年初下降態勢會很明顯。其中，大城市下降幅度會更大。零售業要安然“過冬”，不妨進駐到二、三線城市，以獲得更穩定的增長和更優惠的政策。　　 

    據AC尼爾森公司最新研究發現，近幾年，現代零售業態在次級城市的發展速度已經超過了主要城市，次級城市居民可支配收入年增長率在10%左右；二、三級市場的消費者行為和支出模式要比主要城市發展快。這對于正伺機擴大市場的生產商和零售商來說意味著巨大的商機。　　 

    “外資巨頭的開店重心向二、三線城市轉移是在情理之中。”廈門家樂福超市的公關經理林小鳳坦承，目前中國市場很多城市的土地成本增長率達20%～25%，再加上CPI上漲、各種成本的增加、競爭激烈，所有這些都使得零售業正進入一個新的零售商時代。一線城市的利潤增長已很難再有大的突破，向二、三線甚至是四線城市進軍，已成為新重點。　　 

    據悉，僅2007年初至今，沃爾瑪就在中國的21個城市開設了22家新店，其中有17個城市是沃爾瑪今年初次進入，而且絕大部分是在二、三線城市。其新開拓的17個城市中，像廣東的茂名和江西的景德鎮甚至是四、五線城市。而且沃爾瑪還聲稱會密切關注縣一級的行政區域。　　 

    家樂福新增門店亦如此。據相關數據顯示，去年4月以來，家樂福新開的6家門店中，有4家分別位于長春、蘇州、紹興、株洲。　　 

    而一向在二、三線城市攻城略地的大潤發集團更是將深入農村開店作為未來開店的重點方向。中國大潤發運行部長黃明端說，“中國農村人口相當多，雖然可支配的開支較城市小，但相對來說，當地也缺乏價格與服務較好的零售通路。”　　 

    如果說中國零售業全面開放后的前3年是外資巨頭的“圈地期”的話，那么后3年就是戰術的“二度擴張期”，外資零售巨頭在中國市場的細化布局將正式拉開序幕。廣東商學院工商管理學院副院長彭雷清預言。　　 

    市場布局的細化或將推動二、三線城市新一輪的爭奪戰。“對于外資零售大鱷來說，他們早就將目光虎視眈眈地盯在了中國的二、三線市場。未來的兩三年內，中國二、三線城市的本土零售業將會受到外資零售巨頭的圍攻。”顯然，翁海輝并不十分看好本土零售企業在二、三線城市的發展商機。“對于本土零售業而言，外資零售巨頭在提升城市的商業氛圍和品牌形象方面有更大的優勢，所以地方政府是非常鼓勵和歡迎零售業進駐的。同時，商務部對外資零售企業進入中國的審批權對地方政府的下放，則進一步便利了外資零售業進入中國的進度和展店的速度。”翁海輝指出，2009年到2010年，二、三線城市零售業的競爭將會更加激烈。　　 

錯位經營，逆勢突圍　　 

    在經濟低迷的時期，優秀企業到二、三線城市去過冬，這似乎是個不錯的選擇，但是永輝卻逆勢北上，這是戰略，抑或戰術？　　 

    “有貝恩公司的咨詢在先，永輝的這一步是穩扎穩打的。”翁海輝很自信。　　 

     “未來的二、三線城市將是內、外資零售業激戰的場地，本土區域的領先企業，在區域做強做大的基礎上，可向一線城市逆勢突圍。　　 

永輝要靠什么來突圍？　　 

    翁海輝坦言，生鮮低價的錯位經營是永輝的核心競爭力，也是永輝避敵主力的市場區隔，更是永輝這么多年成功經營的王道。　　 

    翁海輝把永輝比作一只黃金股，愈是在經濟低迷的時期，它的抗風險性就愈強。永輝跟一般賣場的最大區別就是生鮮食品占到了總物品的50%，而且生鮮食品的價格比其它的賣場都要低。“這些關乎民生的生活必需品的銷售受經濟危機的沖擊并不十分明顯，雖然經濟危機對一線城市特別是中產階級的收入和消費的影響較大，但這會使中產階層遠離中高端奢侈品的消費轉而走向大賣場，反而成為了我們的目標客戶群。”　　 

    “北京城市大，人口多，雖然也有一些從農貿市場轉型過來的生鮮超市，但是還沒有一家經營得特別好的大型生超。而且北京的零售市場集中度較低，這就是永輝的機會。”翁海輝說，“未來兩年，永輝要在北京建立成熟的商業網點，形成北方的區域優勢。”永輝已經對北京的生超市場了然于胸。　　 

農超對接打造永輝模式　　 

    如果說，外資零售業從“圈地期”到“二度擴張期”走的是自上而下的道路，那么永輝選擇的則是一條自下而上的道路，這條路在福建已經走出了康莊大道，在重慶也使得永輝獲得了零售業第二的頭銜，事實證明永輝的這條路選擇是正確的。翁海輝說，復制福建和重慶的商業模式，相信永輝在北京也能成功。　　 

什么是永輝的商業模式？　　 

    “科學的管理和低成本的運營。”翁海輝坦言。　　 

    為了降低采購成本，永輝已經將它的產業鏈終端延伸到了田間地頭。除了和當地的農業基地合作直接采購以外，永輝還在全國各地發展了17000多畝不同品種的果蔬和養殖基地。“在農民和零售商之間建立有效管道，能夠保證生鮮產品質量，因為這讓農民與超市之間的距離縮短，取消中間流通環節，節省20%到30%的成本，并可以重新劃分利潤——農民賺得更多，市民花錢更少，同時吃得更安全。”　　 

    永輝的這種“緊密型農超對接”模式，免費給農民提供種子，確定種植面積、品種、標準，按協議價格收購，適用于新品或特色品種引進和反季節種植，是永輝抵御外敵的殺手锏。同時永輝還建立了專業的管理咨詢團隊，為合作企業和農民提供生產、加工、包裝、物流及市場運作等全方位的專業培訓與咨詢。　　 

    農產品的多而全是永輝最大的特點。“我們和沃爾瑪、家樂福的農業基地最大的區別就在于它們都是只針對優勢產品進行大面積運作，靈活性不夠強，而我們會根據當地人的生活習性和特色，合理分散地規劃種植，將特色產品和本土優勢充分發揮出來。”　　 

    永輝模式的結果是農民和永輝的雙贏。“農民守著自己的一畝三分地是無法實現‘規模化、標準化、產業化、品牌化’的，但土地流轉政策讓這一目標有了實現可能，也為‘農超對接’提供了契機。”翁海輝說，全球的金融危機帶來了國家刺激內需的土地改革的政策優勢，而永輝目前要做的便是借助土改的政策優勢將生鮮鏈做得更扎實，保證上游的產品來源，提升品牌優勢。　　 

    “本土零售業可以大力發揮自己的區域優勢和本土優勢，引進技術，創新經營優化商品結構，加大生活必需品，特別是食品的經營品類、品種和特色，其中生鮮農產品經營是重點。”這是郭戈平對零售企業在非常時期所支的重要一招。從這個意義來講，永輝模式可能是這個冬天中國零售業過冬的一件保暖內衣。   

    (査小麗)